联想离世界级公司还有多远？

vancouver · 发表于 2014-1-25 19:39:15

联想离世界级公司还有多远？
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新浪网 2014-01-25 09:59:31 [0条评论,查看/发表评论]

　　昨天，联想集团斥资23亿美元收购IBM的X86 PC服务器业务。这是2013年1月24日我写的“联想全球化”的原文，联想问鼎全球PC之巅后，离世界级公司还有多远？

　　清晨6点15分，天色微微泛白，我在前往纽约的飞机上俯瞰罗利，身下40万人口的城市灯火辉煌。往返罗利与纽约的飞机，机身宽约2.3米，每排三个座位，能容纳的乘客不足100人。联想集团董事长兼CEO杨元庆，穿梭于北京与罗利之间，都要经纽约转机，乘坐这种空间狭窄的小飞机。　　联想这家中国公司在美国北卡罗来纳州罗利市设立总部，与思科、SAS、IBM为邻。往来罗利与北京的中国人多了，联想和一些同在罗利的IT公司正在争取开通北京与罗利之间的直达航班。这只是中国如何影响世界经济的小小缩影。
　　2004年，联想仅仅是一家在中国售卖PC的公司，年销售额29亿美元。2011/12财年，联想销售额达到296亿美元，在世界500强中排名370位。它在160多个国家拥有业务，在35个国家市场份额超过10%，在全球最大的7个PC市场中占有5个第一。全球市场调查公司Gartner公布，2012年第三季度，联想在全球卖出13,767,976台电脑，占全球市场15.7%，排名第一。尽管第四季度惠普重回第一，但联想与它的差距只是毫厘。看起来没有谁能阻挡联想问鼎全球PC之巅。
　　联想的崛起，在一个微妙的时间点：2010年中国GDP达到5.879万亿美元，成为全球第二大经济体。被中国取而代之的日本，失去保持了42年的榜眼之位。1968年，日本跃居全球第二大经济体，也是索尼开启全球旅程之日。索尼、松下、夏普接二连三没落，日本经济疲软的时候，中国公司高奏凯歌，进军全球。2012年，世界500强榜单上共69家中国公司（不含香港、台湾）。2004年，只有18家上榜。
　　细数榜单，中国没有一家能与昔日索尼、今日三星比肩，真正具有全球影响力的品牌公司。这就是中国在全球价值链地位的写照：大而不强，靠体量取胜。
　　不同于日本之于索尼，韩国之于三星，根在中国是联想的幸运。1.26亿人口的日本、5000万人口的韩国，内需有限，索尼、三星等公司对外扩张的需求更为迫切。13亿人口构成的庞大市场，足够支撑起一些业务仅在中国的公司，与全球化公司的体量比肩，例如腾讯、百度、阿里巴巴。2012年，联想在中国这一全球最大的智能手机市场做到第二的时候，它就在全球排名第八——这时候，它还没有展开智能手机的海外业务。
　　联想因金融危机在2008/09财年亏损2.26亿美元，杨元庆做出决定，采取保卫与进攻的战略，回归中国大本营市场，联想迅速解决掉亏损问题。在中国市场的稳健表现，让中国公司能够更好地承受全球经济形势的波动，即使伤筋动骨，也不至于伤及根本。杨元庆说：“我们的大本营在中国，竞争对手的大本营在美国，我们做同样的事花更少的钱，在全球竞争中更有成本优势。”
　　不只是联想。华为用中国人的灵活与成本优势，在全球做生意；海尔在北美白电市场实现了本地生产与本地销售。万向用供应汽车配件的方式嵌入美国的汽车产业链。三一重工在德国收购了它的偶像普茨迈斯特。吉利在瑞典将沃尔沃收入囊中。
　　在非洲，黄皮肤的中国人修铁路、开矿山、建港口；在南美，中国人挖石油、找能源；在欧洲，中国人抢购奢侈品，买公司。勤劳、聪明、热爱金钱的中国人，忙碌于全球每一个角落，夸张一点说，包揽了全球餐馆、洗衣店、超市的生意。
　　联想控股董事长、联想集团创始人柳传志去日本打高尔夫，同行的中国企业家心血来潮，欲购买这座“才一亿多元的”高尔夫球场，后来因为买回来也玩不了几次才作罢。“我们的确很浮躁，但也说明我们有这个经济实力。”柳传志说，“我的同事去达沃斯，几十个分会场，每个都没法绕开中国。未必是好话，那也不错啊，成天骂我们，说明我们了不起，总比没有人理你强多了。”
　　美国前财政部长、前哈佛大学校长劳伦斯·萨莫斯认为，从一百年的角度来看，中国的崛起是一等事件，冷战只是二等事件。
　　1978年以前，中国是一个经济实体的孤岛。1994年，人民币对美元的汇率战略性贬值，从5.76变为8.61，《经济学人》就判断，未来中国将成为全球最大出口国。1998年，中国国内产能过剩，开放进出口政策。以民用消费品、小五金、小型机械设备为代表的中国制造，开始闻名世界。没有品牌、没有技术含量、附加值低的制造品，直接冲击着欧美本地中小企业的生存，抗议者在西班牙将中国鞋付之一炬。
　　2004年，中国城市化进程深入二线城市，能源需求量大涨，央企、国企以及少量民企到海外收购铁矿、天然气与石油。中国公司开始大规模地走向海外。
　　也就是2004年至2005年，华人企业出现三起标志性的并购事件：联想收购IBMPC业务，TCL收购汤姆逊与阿尔卡特，明基收购西门子手机业务。这说明，华人制造业希望通过并购的方式在全球产业重组中获得更多的机会。
　　明基过于激进地处理劳资关系，并购失败。TCL因战略判断失误，收购汤姆逊惨淡收场。虽然2012年阿尔卡特卖出4000万台手机，80%集中在欧洲市场。但那是功能手机，在智能手机的冲击下前景黯淡。
　　联想在这三家中结果最好。中国并购公会会长王巍说：“当时我印象深刻，联想并购有三个目标：客户不减、品牌不减、资产不减。我觉得基本算是达到目标，要是失败早就垮了。”
　　在一个有1400多种语言、官方语言为英语的国家，在一座飘着尘土、咖喱味、酸奶油味、尿骚味和汽油味的城市——印度班加罗尔，我偶遇张琰，一位胖墩墩的、笑容和气、一口京片子的中国人。29岁的张琰是联想集团呼叫中心运营支持部亚太及拉美区经理，到印度给棕色皮肤、高鼻梁、黑眼睛的同事做培训。他每年飞行里程是10万公里，相当于绕赤道飞行2.5圈。联想的高管，每星期置身不同时区，没有白天黑夜的概念，一天24小时，两名助理分别承担12小时的联络工作。“抓住空子就休息，实在困了也不敢喝咖啡，长期用咖啡刺激对身体不好。这就是全球化的代价。”在美国的杨元庆助理于智博告诉我。
　　2010年，张琰到罗马尼亚的布加勒斯特和供应商谈合作，后者办公室里插着很多国家的国旗，每面国旗代表一位客户。张琰告诉供应商：“下次我给你带一面中国国旗来，我希望你记住，我们是一家中国公司。我们现在是全球第四，未来三年，我们会成为全球第一。”最开始，这家供应商为联想呼叫中心提供两名人员，联想的俄罗斯呼叫中心搬到布加勒斯特之后，这家供应商为联想提供的人员增长到几十名。
　　我感觉到张琰身上涌动着强烈的情绪，对联想的归属感以及身为中国人的自豪感。他摘下眼镜擦了擦眼泪：“我妻子问我，这么忙是为了什么？我对她说，你没法体会，这是别家公司提供不了的机会。”在进入联想之前，他在惠普大连分公司工作。
　　2012年12月，微软CEO鲍尔默在北京停留7小时，中间到杨元庆家里拜访。联想与微软有“5+5”的计划，每季度双方的五名高管交流未来合作最重要的五个方向。两家的CEO也经常见面。“我们是微软的大客户，不是吗？”联想集团美国总部产品发布总监王伊宁反问我。
　　Intel CEO保罗·欧德宁在宣布退休之前，与杨元庆在中国黄山面谈。杨元庆住在罗利的时候，也常邀请当地公司总裁、北卡罗来纳大学校长到他家做客。“这说明杨元庆国际地位的上升。”王伊宁说。
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　　根在中国，既是联想的幸运，又是联想的包袱。自古以来，中国就有天朝上国、世界中心的思想：清朝往前是地球的中心，现在是亚洲的中心，甚至是世界的两极之一。肇始于十九世纪六十年代的明治维新和洋务运动，日本选择脱亚入欧，中国是“中学为体、西学为用”。韩国三星的广告遍布全球，在印度班加罗尔街头，在美国纽约时代广场，你看不出这是一家韩国公司。韩国乐团为自己取了英文名，为进入欧美市场创造便利条件。
　　中国人呢？用中国人的思维思考，用中国人的审美情趣设计，用中国人的方式销售，用中国人的话语体系表达。联想的报告曾经是中国建国后形成的一套枯燥、僵化的公文表达方式：“深挖地效”、“全面提升生产效率”。在外企工作十六年的魏江雷问他的前任，这是什么意思？对方说：“你不是中国人吗？看不懂中国字吗？深挖就是深挖，全面就是全面。”魏江雷现任联想副总裁、中国区CMO，2007年他刚加入联想面对的困境是，他的下属不懂如何用英语表达。
　　这就是联想全球化面临的首要挑战：在中西方之间建立起一套有效的沟通机制。联想用英语做公司的官方语言，除了中国区内部会议，其他地方一律使用英语。
　　这是一个相当艰难的挑战。以杨元庆为代表的联想中坚力量，基本是20世纪八九十年代毕业的大学生。接手IBMPC业务之时，他们已经十多年没碰英语了。早期，联想中国高管人人配备翻译。联想集团高级副总裁、HR负责人乔健说，很长一段时间，她只看见PPT哗哗地翻，一串串数据滚动。她懵懵懂懂，大脑一片空白。已在联想工作十多年的她，痛苦地思考：“我是不是该离开？”外籍高管也用语言水平衡量她的业务水平。“幸好，我内心强大，觉得自己还是明白的，就死扛，使劲学习。”
　　语言的障碍是表层的，深层次的冲突来自于文化差异。HR部门与乔健平级的同事，看不上她的意见，认为她不懂全球各地的薪酬水平、税制与法律。乔健多次沟通无效，直接找共同的上司调解。在中国，这是证明上司价值的方式，在美国，这是员工无能的表现。上司告诉她，你为什么不直接找对方沟通呢？事后，同事找到她：“你为何要去头儿那里告状？”
　　美国北卡罗来纳州罗利市，遍布森林。联想总部三幢白色大楼，就被森林环绕。楼前是一大片草坪，嵌着石头砌成的沟渠，流水淙淙。办公楼里用接近圆形的拱门分割空间，这些都借鉴了苏州园林的设计元素。在一张玻璃窗上，贴着孔子的画像，上面写着英文名“Confucius”。除此之外，你在这里找不到一丝中国的痕迹。
　　财经作家吴晓波说：“联想用英文做官方语言，是很了不起的事。不过，用英语表达和用英语思考是两回事。这也有问题，用英文思考对一家中国公司来讲，是好事吗？韩国没法给三星背书，但中国不是。将文化的主导权让渡给欧美，这是好事还是坏事呢？”
　　纽约时代广场，斑斓闪耀，目力所及，全是大幅广告。三星手机、电脑、电视的广告24小时滚动播放，日夜不停。新华社也买下一块24小时滚动播放的广告屏，又转租给中国山东省人民政府、苏州市人民政府、中国工商银行、武钢、格力电器等。2011年，由国务院新闻办公室牵头打造的中国国家形象广告片也在这里播出。这部备受诟病的短片，突出体现了中国热衷的宣传方式：宏大叙事、画面精美、内容空洞。近几年，在通过直接投资、境外工业园补贴、国开行贷款等直接输出资本的同时，中国也在费尽心思输出软实力，在多个国家开设孔子学院，褒贬不一。
　　罗利往南行车60公里，一幢11米高的白色建筑藏于森林深处。这是联想在美国新增的工厂，共290名工人。这也意味着PC制造业首次重返美国。“美国人喜欢美国制造，这能增加当地就业机会，也利于增加我们的服务器等高利润的业务。”联想集团北美关系型业务副总裁ThomasF.Looney说。这位“非常有激情的60岁”的老人，头发雪白，皮肤透着粉红，此前为IBM工作了31年。他正在看《韦尔奇自传》，桌上摆着他和韦尔奇的合影。他还将一台表面刻有龙的图案、20cm*20cm的微型联想主机向我展示。联想在北美的关系型业务已经做到了10亿美元，目标是再增长一倍，业务的快速增长主要来源于教育机构、公共事业部以及大型政府机关。“我们每天都会把惠普和戴尔的客户从他们手中抢过来，我们有专门的团队负责客户中转。整个市场在下降，我们在上涨。有人失去客户，有人拿到客户，谁拿谁丢显而易见。”
　　联想的工厂，有白色、黑色、棕色的面孔，看不到一张亚洲人的面孔。只有墙上贴着中英文写就的联想企业文化告示，在提醒你，这是一家源自中国的公司在美国的工厂。告示底部，八个汉字特别醒目：“说到做到，尽心尽力。”
　　2007年3月，魏江雷（现联想集团副总裁、中国区CMO）跳槽至联想，一度负责中国区的战略、运营，外设数码和服务器两条BU（businessunit）的盈亏，以及俄罗斯和中亚五国的销售。他每天工作18小时，恨不得一个人分成三个人用。但他的直属上司陈绍鹏不满意他的工作成绩，2009年直接扔他去负责俄罗斯和独联体的销售，直至2011年才回来。回来后，魏江雷和陈绍鹏在旧金山吃饭，才摊开了谈。魏江雷说：“你那时候让我做这么多事，怎么可能做好呢？这对我不公平。”陈绍鹏盯着他说：“联想的规矩是你做得到才答应，答应了就必须做好。”
　　魏江雷是外企职业经理人的想法，老板乐意冒险，我就尽力做，不对结果负责。陈绍鹏是老联想人的想法，你有能力就接下来，干不了就拒绝。魏江雷说：“IBM是百年企业，依靠系统来运转，个人对结果是否负责，影响不大。联想是一家只有28年的公司，它更像一家创业公司，需要创业精神，每个人必须对结果负责。”
　　2009年，柳传志复出，重任联想集团董事长，主抓企业文化建设，第一条就是“想好了再承诺”。这有浓厚的柳氏作风，柳传志压根儿瞧不起话说得老大、事做不到的人，“根本不愿意和他们来往。”
　　联想集团创业元老、现联想控股监事委员会主席李勤说：“在联想你既不能说这件事绝对做不成，也不能说这件事我绝对做得成，留有的余地就是事在人为。”这是多么中国化的智慧啊。
　　联想全球拥有33,000名员工，最高领导班子是LEC（执行委员会），共9名成员，分别来自中国、美国、荷兰、意大利、英国、加拿大等6个国家。次一级的领导班子叫做GLT（全球领导团队），由全球100名重要位置的副总裁组成，来自17个国家。这就是杨元庆需要解决的问题：如何将这么多浸润母国文化已久的人捏合成“联想人”？
　　联想有一句老话叫做“入模子”，现在不这么叫了，改为“文化融合”。联想的本地化是将联想（中国）的思维用（他国）本地语言讲出来。“我们是有自己气质的公司，如果你排斥文化融合，就不能到这个公司。”乔健说。GLT每年聚集在一起培训三天，2010年主题是企业文化4P（想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天我们都在进步），2011年是复盘——中国围棋术语，柳传志将其糅合到他的管理思想里，2012年是企业文化新增的第5个P：敢为天下先。在联想印度区总经理AmarBabu的办公室里，我看到熊猫玩偶、中国福袋挂件，以及皮肤黝黑、身材宽胖的AmarBabu与GLT成员身穿白色练功服打太极拳的合影。
　　LEC是2009年杨元庆担任联想CEO后组建的。他向高管承诺，每月开一次会，自己会充分听取大家的意见。LEC不是多数压倒少数的表决模式，必须所有人达成一致。若有争议，就在会下多沟通，再将问题摆上桌子。联想集团Think业务集团总裁彼得·霍腾修斯（PeterD.Hortensius）说：“在杨元庆担任CEO之后，一切问题放在桌子上一起商量，一起解决，联想就真正开始建立互相信任的关系。”霍腾修斯1977年就加入IBM，他有着列宁式的宽阔脑门和列宁式的花白胡子，握手的时候他右手残余的三根手指像钳子一样夹住我的手。
　　美国人到世界上，就是教育别人怎么做。比起美国人的傲慢，中国人更谦虚。2009年，AmarBabu第一次和中国高管工作，在班加罗尔和北京之间开电话会议。他一口气花费两小时向时任联想集团高级副总裁的陈绍鹏介绍印度区年度计划，没有人打断他的陈述。陈述结束之后，北京那头的人向他提了七个问题，每个人在提问之前都先问：“我能不能问你一个问题？”这让他感到吃惊，原先他在Intel工作，刚陈述10分钟就被人打断，不断回答别人提出的问题，那些人跟他争吵，将陈述推向越来越远的地方。他根本不知道自己的陈述是完美还是糟糕的。“在后来的工作中，我才真正理解了什么是反馈。第一次的体验是巨大的惊喜，这是个很大的文化转变。”
　　2012年，中国直接对外投资超过770亿美元，其中民企占9.5%。中国公司进入并购的青春期，优点是有冲劲，有激情，敢想敢做，缺点则是浮躁、短视，以自我为中心。欧洲则是更年期，有历史有光荣，但缺乏激情，整天发牢骚。现在的并购，就是青春期中国与更年期欧洲之间的博弈。很多中国企业在海外并购，抱着嫖客的心态，拿完资源、技术就拍屁股走人，不尊重当地社会的需求。“过去三十年，中国企业为财富而发展，推崇丛林法则。但在全球化的时代，丛林法则行不通的，我们需要重塑中国企业的价值观，而不是仅仅为了贪欲野蛮生长。”王巍说。
　　2005年加入联想印度公司的法务总监BamineeViswanat两次向我强调：“我不觉得联想是一家中国公司，它就是一家全球公司。印度本地员工没有感觉到被贴上印度人或者中国人或者美国人的标签。我们都属于联想，这里没有政治，没有特别针对中国或者美国的事，唯一要做的就是确保业绩增长。”
　　………………
　　2012年10月13日上午，上海嘉里中心酒店，明显发福的杨元庆走进房间，看到记者跟他的椅子隔了两米远，他说：“不就是聊天吗？我们换个房间。”他已经做出扭头就走的动作，旁边的联想员工赶紧跑上来把椅子搬近一点。他的强势是那样的舒展，充分显示出他是这家公司的掌控者。
　　十年前，《联想局》作者迟宇宙采访杨元庆，他回忆道：“杨元庆当时还比较内向，我只记得一个细节，他一进门就把领带扯松。我说话有点磕巴，他也有点磕巴。我本来以为两个磕巴的人互相磕巴，没想到他表达很流畅。领带束缚着他，把领带一扯，他就放松了。”
　　“他当时已经是工商界明星，每天面对着镜头、灯光和话筒，人在那里就要装，不知道自己会说错哪句话，当时他的表达能力又不是特别强，所以就会磕巴。”
　　在杨元庆之前，没有一个中国人领导过一家全球化公司，每天不同肤色的高管围绕身边，不同国家的数据纷至杳来。杨元庆没有任何经验可借鉴，只能自己摸索这条路。在并购IBMPC业务的时候，联想选了一条柳传志认为“稳妥的路”：外籍人士担任CEO，杨元庆担任董事长。
　　第一任CEO史蒂夫·沃德是彬彬有礼的绅士，客气疏远，没有冲突也没有交流，遇到矛盾就把事情搁置下来。第二任威廉·阿梅里奥，上任就整合公司，冲突爆发。2007年，柳传志和联想创始元老们去俄罗斯旅游，已感觉联想要出问题了，元老之一张祖祥问他要不要复出，他说再看看吧。问题就出在董事长杨元庆与CEO阿梅里奥之间的冲突，只是下面的人还不知道。柳传志看阿梅里奥脾气这么倔，可能要不了五年就要出事。2008/09财年，联想亏损2.26亿美元。“金融危机与亏损只是导火索，CEO的短期行为和文化冲突才是炸药桶。”柳传志说，“复出前的杨元庆，像奥巴马一样痛苦，他对CEO的战略不满意，又管不了。”
　　阿梅里奥是位尽忠尽职的职业经理人，对自己熟悉的业务认识深刻，但太过自负，脾气急躁。杨元庆希望推进交易型业务，阿梅里奥不乐意，杨元庆就“做给他看”，这下阿梅里奥就火了，认为杨元庆越权。在中国，董事长就是企业一把手。按国际规则，董事长和CEO权限分明。董事长若认为CEO不合适，就说服董事会成员，宁可业务短期受损也要换人，而不是在发生矛盾之后才提出换人。“这是（杨元庆）经验老道不老道、对问题隐忍不隐忍的事。”柳传志说。
　　2009年4月，阿梅里奥离任，柳传志复出担任董事长，在他的支持下，杨元庆担任联想集团第三任CEO。柳传志说，他的责任就是运用董事长的影响力坚决支持杨元庆的工作，“战略的制定和执行，杨元庆自己就能做得很好。”
　　联想最早诞生于中科院计算所的门卫室，当时柳传志已40岁。这家带领联想集团成为中国PC霸主的企业家，在中国商界享有很高的声望。联想是柳传志的命根子，他不认同美国的职业经理人制度，认为职业经理人会为短期业绩牺牲长期利益，他希望为联想找到真正的主人，为公司的千秋万代着想，“我原以为职业经理人的觉悟有多高，远不是那么一回事，以我切身体会，起码一半的企业该反省。”
　　1988年是春光明媚、生机勃勃的一年，5月4日，联想在《中国青年报》发布整版的招聘广告。当时负责招聘的陈恒六说，那一批年轻人都是金子，学历高、头脑灵活。为了多吸收人才，招聘名额从原定的50人增为75人。后来的联想两大巨头——联想集团CEO杨元庆和神州数码CEO郭为，就在这批年轻人中。
　　柳传志出生于1944年，平生经历多次政治运动。这位富有政治智慧的企业家，认为邓小平是“中国的福泽”。邓小平虽然不懂经济，但知道中国必须以经济建设为纲，找到合适的年轻人负责经济建设。1992年，柳传志就在思考如何把公司交给年轻人。创业的那批元老都老了。若要让老人让位，必须解决好退休后的待遇问题。柳传志小心地避免了他同时代的企业家遭遇，从1993年起，联想申请股权改制，直至2001年才获得批准。李勤说：“你需要动脑筋，将合情合理的事变成合法的事。”
　　1994年，29岁的杨元庆脱颖而出，被提拔为电脑事业部总经理。为什么是他？李勤说：“因为他流程做得好。”在柳传志的年代，抓住一丁点机遇，有足够的生产能力就能在物质匮乏的中国做出一家公司来。但在杨元庆的年代，必须思考公司的流程、品牌、系统化建设。
　　圆脸的杨元庆和方脸的柳传志个性迥异。柳传志是健谈的人，做事稳健，在一个充满不确定因素的政治经济环境里，踩着改革开放红线的边缘，将这脱胎于体制内的公司，成功地建立起现代企业制度，同时很好地解决了接班人问题。杨元庆成长于市场化运作的年代，这位性格内向、不善言谈的年轻人，身上没有柳传志那么沉重的历史包袱，他野心更加外露，性子急躁，渴望将联想带到更高更大的舞台上。柳传志坦言，他就是“拽着杨元庆后腿的人”。
　　自然，柳传志也是杨元庆最大的支持者。2011年，杨元庆准备自筹资金购买联想股票，柳传志出面说服了联想集团大股东国科控股。这也解决了柳传志的心病：杨元庆成为了企业真正的主人，与公司生死同关。2011年11月，柳传志将联想集团董事长一职交与杨元庆，自己退出联想集团，他说：“杨元庆希望有个舞台能够让他成为联想真正的主人，这就充分显示我呆在那里是多余的了。”
　　杨元庆曾经是一名典型的中国企业家，把战略思考得很清楚，要求团队有很好的纪律、很强的执行力。他注重细节，喜欢直接参与到业务的推进中。若结果不能让他满意，他立即生气。联想CTO贺志强说：“杨元庆能把5%的希望变成100%的现实。”全球化对杨元庆的挑战是，如何用更开放的心态容纳不同国家的文化，如何拥有更广阔的国际视野。
　　他变得更耐心、更宽容了。原来他脾气急躁，说到什么事就希望马上执行，现在更愿意倾听更多人的意见。中国人是领导下令马上就干，但有些外国人喜欢多问几个为什么，喜欢表达自己的看法，他们也比杨元庆更懂印度、美国的市场。杨元庆开会的时候让外籍高管离他更近，因为平常中国高管与他沟通机会更多，在会上他更注重外籍高管在细节上的看法。
　　杨元庆更外向了，他邀请高管、当地名流到家里做客，一块打沙狐球、高尔夫。他与员工一对一或者一对多的交流也更多了。柳传志给杨元庆担任CEO的表现打90到95分：“他需要把能做的事交给手下，自己思考更高的愿景，思考如何布局，不停地将公司推得更远一点。”
　　………………
　　柳传志和杨元庆是中国两代企业家的代表人物。柳传志已经完成了他的使命，让联想顺利登上世界舞台，在股权和接班人问题上消除了潜在的隐患。杨元庆的使命在于，在他手上能否诞生一个世界级的明星公司？这意味着，除了全球第一的销量，联想还需要更多的东西，例如核心技术、拳头产品。
　　索尼风行全球，靠的是随身听和特丽珑显像管。特丽珑被广泛使用于电视机与电脑显示器，是对世界产生极大影响力的技术发明。截至1994年，索尼卖出超过一亿台电视机。但索尼还沉湎于特丽珑光辉功绩的时候，等离子和LED液晶面板对特丽珑发起了冲击。2008年3月，索尼正式停止特丽珑在所有领域的销售。接替索尼的是，三星的液晶面板。2003年，三星尚不是一家世界瞩目的大公司。当时，彩电领域有两大技术方向，欧洲压在等离子上，日韩压液晶面板。TCL收购欧洲的汤姆逊，赌的就是等离子技术。因为战略判断失误，这笔并购失败。三星赌对了历史的方向，依靠液晶电视在全球攻城略地。紧接着，在智能手机兴起的时代，依靠其掌握的AMOLED面板核心技术，站在浪潮之巅。
　　在华人地区，尚且没有一家公司做成世界级明星公司。台湾企业尝试国际化，分为两派，一派是郭台铭的鸿海精密、张忠谋的台积电，走加工制造业的路子；另一派是宏基、明基，走品牌路线。目前看来，前者成果更明显。鸿海旗下的富士康已是全球最大的代工厂，但它不是一家全球化的品牌公司。主打品牌的另一派发展不大好。
　　在上个世纪，联想曾有过著名的贸工技和技工贸之争。贸工技在当时贴合联想的现实，促其成长为中国第一的PC品牌。但是，那个要物资没物资、要资本没资本的中国已经成为全球第二大经济体。仅仅依靠贸易和工业生产，是没法造就一家真正意义的全球品牌公司。如果联想找不到自己的特丽珑、找不到自己的液晶面板，全球品牌公司是空谈。
　　联想的本质是一家渠道创新型的公司。联想在中国以经销商和分销商两层渠道架构，将全国分为四十个区，精耕细作，从1996年以来就是中国市场第一。2011/12财年联想中国区市场份额30%，2012/2013财年第一季度上升为35%，增长主要来自于PC拥有率只有百分之十几的县级市场与农村市场。联想集团高级副总裁兼中国区总裁陈旭东又做了渠道创新，发动跑步下乡的运动，新增第三层渠道架构——乡镇开发商，专门开发乡镇周边的农村市场。目前中国20000个乡镇，联想在其中16000多个镇上铺设店铺。
　　2004年，已持续三年受到戴尔冲击的联想做了双模式的渠道创新，击败戴尔。柳传志说：“这场战役惊心动魄，若没有赢，并购IBMPC的事也可能流产。”双模式指的是针对大客户的关系型业务（R模式）和针对消费者的交易型业务（T模式）。联想将双模式摸得滚瓜烂熟，在全球推广。一开始，IBM原有的人不买账。陈旭东最初被派到亚太区总部新加坡，他说要做T模式，对方对他观点既不回应也不同意。陈旭东带着一位中国同事到印度以及东盟国家一点点地死磕。“最终要靠业绩说话，说别的都不管用，把东西卖出去就是你的本事。”陈旭东说。
　　印度是联想在全球的8个重点市场之一，其他7个是中国、美国、日本、德国、英国、巴西和俄罗斯。我从纽约纽瓦克机场起飞，掠过天蓝色的哈德逊河，十五小时之后抵达印度上空，身下黑乎乎的河流穿过低矮破旧的棚区。我的目的地是印度南部的班加罗尔，号称印度硅谷，IBM、微软、戴尔、华为、中兴在这里设有研发中心或办事处，联想印度区总部也在这里。班加罗尔是印度排名前三的城市，看起来像中国西部县城。黄色的三轮摩托车改装加个车篷就是出租车，起步价20卢比，每公里10卢比（人民币与卢比的汇率比大约是1:8.6）。班加罗尔的马路大部分是两车道的单行道，东拐西弯的，10公里的路要走一个小时。有钱人开着排量1.2L、1.4L的本地车塔塔或者日本的本田、丰田、铃木。
　　这个城市也显现了鲜明的贫富差距，在跨国公司上班的IT工程师、在大学里读书的年轻姑娘，脚上穿着凉鞋，露着一双干净的、黄色的脚。而那些远离文明世界的穷苦人，赤脚走在路上，整天接触尘土、污物，有一双黑色的脚。2006年印度没有一家联想销售网点，现在联想在印度650个城市拥有1200个销售网点，占有印度17%的市场份额，排名第一。
　　印度、俄罗斯这样的新兴市场，就像中国。富人多，穷人更多，缺乏成熟的市场体系，规则不清晰。机遇与风险并存。联想在这些国家将中国80%的经验复制过来。联想集团副总裁、前俄罗斯区总经理白欲立说：“俄罗斯的成功是，坚定不移且因地制宜将中国经验复制到俄罗斯。”2012年11月，联想在俄罗斯市场份额升为第一。2008年，联想在俄罗斯销售111,000台电脑，市场份额0.7%，排名14。飘着鹅毛大雪、十米以外不见人影的冬天，白欲立带着俄罗斯员工在莫斯科巡店。穿着厚厚冬装的小伙子和姑娘，在卖场门口抽烟聊天，嘴里呼出白气。白欲立想起他曾看过的电影《钢铁是怎样炼成的》。为了节省费用，这位身高一米八的魁梧大汉，蜗居于酒店一米宽的床，一翻身就滚下床。房间里只有9英寸的电视与他相伴。后来，中国员工搬到了中国大使馆里的宾馆，最便宜的房间75美元一晚，没有电视、没有互联网，唯一的消遣是大堂里的一张台球桌。为排遣寂寞，他们在院子里闲逛，为每只松鼠和鸭子都取了名字。
　　最初，白欲立和他的两名中国助手在圣彼得堡一天转了6家经销商谈合作，都被蛮横地拒绝。俄罗斯冬天黑夜漫长，下午三四点钟天就黑了。三名中国人，拎着大包小包的，踯躅在寒冷的街头。魏江雷在圣彼得堡也吃过闭门羹。他冒着大雪坐四小时的火车从莫斯科赶到圣彼得堡见经销商。他从中午等到下午五点，员工告诉他，老板忘记和你的约了，已经直接回家，下次你再来吧。
　　圣彼得堡和莫斯科是俄罗斯仅有的千万人口城市，集中了俄罗斯70%的财富。为了征服俄罗斯，在这个高度崇尚外国品牌的国家，2008年奥运期间，联想花费150万美元在电视台播放700秒的TVC，在百万人口城市投放了600块5X2米的路牌。在酒吧里看奥运开幕式转播的俄罗斯经销商、分销商举杯庆祝。此役让联想知名度从7%升为27%。2008年金融危机，联想与万德隆合作，售卖9999卢布一台的带硬盘的上网本，遭到疯抢。联想在俄罗斯的经销商、分销商数量翻了一番。
　　在全球，联想通过双模式增长份额，通过在德国并购medion、日本并购NECPC业务、巴西并购CCE等，获得销售渠道、市场份额。联想人将中国人的勤奋、艰苦朴素、聪明、灵活以及成本优势发挥得淋漓尽致。但问题是，传统PC已经是一个失去高成长性的行业，联想依靠什么在当下一浪接一浪的移动互联网大潮中取胜？就像中国不能继续依靠低端的中国制造，需要进行经济结构调整和产业升级一般，杨元庆最大的挑战，是如何改造联想的基因，让它变成一家以技术创新驱动的公司？
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　　在美国总部的ThinkPad陈列室入口，负责Think用户体验&设计的副总裁DavidHill安静地站着，他五官深邃，有雕塑般的面孔，具有艺术家与科技工作者的双重气质。他带领我参观ThinkPad陈列室，门口是一台白色厚重的台式机，这是1981年IBM发明的世界第一台个人电脑。1992年，ThinkPad诞生。DavidHill指着面前厚厚的笔记本电脑说，这是日本设计师设计得，从日本便当盒得来的灵感。1995年，蝴蝶式键盘的ThinkPad701C诞生，在007电影里亮相。Davidhill手持ThinkPad701C，像拉手风琴一样一开一合，嘴里念着：“JamesBond！”后来，我在纽约当代艺术博物馆，看到了同样的ThinkPad701C，它静静地躺在那里，IBM标志清晰依旧，恍若时光倒流。
　　现在设计一款PC能够找到所有的行业标准、所有符合行业标准的元器件、遵循行业标准使用元器件生产产品的OEM合作伙伴。在1992年，需要从头到尾都自己做，没有先行者告诉你，该做什么，该怎么做。ThinkPad之父内藤在正带领大和实验室研发了lowpower芯片、碳纤维支架、可插拔硬盘，编写管理电源用电系统的软件。
　　这就是创新深不可测的魅力：摧毁旧世界、创造新世界。
　　2012年第四季度，Gartner公布全球PC出货量为9037万台，同比下跌4.9%。戴尔、惠普等公司同比下跌，只有联想和华硕出货量同比分别上升8.2%、6.4%。平板电脑的出货量有力地挤压了PC的市场空间。2012年平板电脑全球出货量是1.12亿台，2013年预测将增长30%，达到1.45亿台。与此同时，2012年智能手机全球出货量是7.17亿部，2013年预计增长至9.79亿部。
　　PC好比风平浪静的稳定海域，平板电脑和智能手机却是一个大风大浪，地壳变动不断扩张的海域。联想的竞争对手从惠普、戴尔，变成苹果、三星。
　　在纽约百老汇的百思买卖场，一楼全是智能手机，二楼的PC区域最显眼的是3mX1.2mX2.2m的苹果展区，摆放着iPadmini、MacbookAir等产品。与它相邻的是，红白相间、1.2mX0.6mX0.45m的联想展区，展示2012年10月上市的平板笔记本电脑YOGA。在整个PC区域，只有苹果和联想有醒目的独立展区，戴尔、惠普、宏基、华硕等均没有独立展区，因为它们没有新品可推出。YOGA是联想应对移动互联网时代的新品，融合平板电脑和笔记本电脑的形态，采用可触摸屏操作的Win8操作系统。
　　联想认为，融合是未来的趋势，传统PC的外在形式可能被抛弃，但PC功能会保留下来。联想推出PC+的构想，试图打通四屏一云（PC、智能手机、智能电视机、平板电脑与云计算）。但在短期内，四屏构想很难看到明显的效果。苹果拥有一个互通的操作系统，人们用iPad，会购买Macbook和iPhone。但是微软操作系统和安卓缺乏互动，买联想笔记本电脑，不会想起购买联想手机。未来还得看Win8市场反响如何。
　　还记得2010年柳传志在乐phone新品发布会上声嘶力歇的呐喊吗？是年，乐phone在中国卖出50万台。杨元庆指定刘军负责MIDH集团，负责智能手机和平板电脑业务，刘军的使命就是为联想寻找新增长点。柳传志说：“把刘军提出来做负责人，建立一个专门的组织系统，而不是仅仅推出一款产品，我就相信这事能做好。制定战略的时候，如果认为某件事特别重要，就选择一个好的领导人，给他各种资源。”2013年1月，联想集团再次拆分，彼得·霍腾修斯负责针对高端市场的Think业务集团，刘军负责针对中低端市场（含智能手机、平板电脑、智能电视）的Lenovo业务集团。
　　2011年，联想售出600万台智能手机，2012年第三季度出货量为700万台，全年估计2000万台。在中国市场排名第二，仅次于三星。刘军的目标是尽快在全球最大的智能手机市场中国取得第一，“这是我们取得全球胜利的根据地。”2012年4月份以后，因为智能手机价格下来了，最便宜的卖四五百元，中国智能手机市场猛然爆发。刘军说：“我们抓住有限的时间窗口。”联想智能手机A88t，3.5寸屏，仅卖499元，一个月出货一百多万台。联想的智能手机集中在2000元以下的中低端市场，千元机占联想出货量的六成。至于2000元以上的中高端市场，主要品牌依旧是三星、苹果、HTC等。陈旭东说：“高端这块阵地我们还需要一两年的时间才能攻上去，我们现在是要把2000元以下的市场给巩固好。”
　　智能手机和平板电脑水银泻地般的攻势荡平世界，颠覆IT行业格局。联想意识到，在这个产业里生存的DNA就是创新。原先的竞争对手在CES上已经展示不出新品了，让联想感到创新刻不容缓。2012年，联想为自己原有的4P企业文化增加第五个P：敢为天下先。
　　但是，联想是一个高度以结果为导向的公司，尤其注重说到做到，创新则意味着需要宽容失败。一边要高效，一边要创新，联想如何平衡？联想集团CTO贺志强说：“联想骨子里是一个更讲结果的公司，在鼓励创新上有很大改善空间。任何一家企业都希望创新变成利润。如果你工作五年，没有任何有影响力的成果出来，我不可能说你做得很好。只是说，联想集团研究院容忍失败的度比别的部门更大。”目前，联想研究院主要研究未来三至五年的项目。
　　贺志强认为，中国有全球最多的移动互联网用户，这对后端技术必然有很高的要求，复杂的应用环境会让工程师应对各种问题，进而催生越来越多的技术创新在中国诞生。智能手机是很多人的第一个计算设备，在移动互联网领域，“我们必须赢，没有退路。”
　　班加罗尔S.P.Road，是该市最大的手机、电脑集市，堪比北京中关村。在集市入口，我多停留了一秒钟，黄色三轮出租车就顶住了我的屁股。一回头，司机怒目而向。这些黄色甲壳虫像潮水般涌来，在入口挤得密密麻麻的。三头牛缓缓踱步，旁若无人地走进集市。路只有三四米宽，高高低低地摆着戴尔、三星、索尼、松下等品牌的广告。这里像极了中国西部县城赶集的日子，音箱轰轰地放着音乐，司机使劲按着喇叭。黑皮肤的印度老人，赤脚挥着月牙形的弯刀砍椰子。
　　牛路过一家橙黄色招牌的店，上面写着“LENOVO”，摄影师赶紧举起相机拍照。小个子的店主怒气冲冲地走过来，我赶紧上前掏出联想印度区总经理AmarBabu的名片。他转怒为喜，翘起了大拇指。前一天，他刚参加了AmarBabu召集的经销商午餐会，讨论YOGA的销售。
　　这家面积约30平米的店，是联想加盟店，2010年4月开张，一天能卖8台笔记本电脑，是卡纳塔克邦（班加罗尔是该邦首府）的单店销售冠军。我问店主Karthik Adiscehan，这里有联想手机卖吗？他说，刚刚展示，过阵子才上柜，“旁边就是三星手机，卖得很好，我很着急，这对未来非常重要。”2012年12月19日，我到班加罗尔联想直营店，手机刚刚上柜一周，总共五款智能手机，最便宜的是A60+，售价6,499卢比；最贵的是K860，28,499卢比。AmarBabu说，联想智能手机2012年11月份刚在印度推出，30000部手机已售罄。
　　在班加罗尔一家150平米的三星手机专卖店里，最贵的NOTE2卖36,900卢比，一个月能销售8台。8,500卢比的GalaxyY颇有市场。最便宜的METRO2252，卖2,500卢比，已经下架，但这家店还有得卖。印度人能接受的手机价格分三档次：4,000-7,000卢比、8,000-12,000卢比、26,000-30,000卢比。印度卖得好的高端手机是三星，低端则是本地品牌Micromix、Karboon。联想选择做中端。印度高端与低端手机都好卖，因为印度贫富差距特别大，富人多，穷人更多。联想若要做起来，还有赖于印度中产阶级的兴起。
　　S.P.Road联想加盟店旁，是专营中国山寨手机的店，每天卖出30台黑白屏山寨手机。浓眉大眼的印度店员拿出录音笔大小、红色按键的手机，笑嘻嘻地贴在自己脸面上。这台卖750卢比的手机，来自中国手机厂商G’five（基伍）。这家公司的手机在印度每月卖出一两百万台。
　　印度有8.5亿人使用手机，其中智能手机只有1,800万台。联想向全球发售智能手机，第一站选在印度、俄罗斯和印尼。手机中国联盟秘书长王艳辉说，亚非拉智能手机的爆发预计比中国晚一两年，很多在中国卖不出去的功能手机都拿到了亚非拉清库存。不过，中国手机厂商在亚非拉销售手机，还有重要因素是回避专利问题。一部智能手机有25万种专利，凡使用专利就必须支付专利费。谷歌花费125亿美元买摩托罗拉是为了专利，苹果花费45亿美元购买破产公司北电的专利。创新工场董事长兼CEO李开复告诉我：“诺基亚和黑莓手机制造商RIM，也有专利，它们每天公司的价值在下降，但专利的价值在上升，鹿死谁手还不知道。”在注重知识产权保护的成熟市场，专利成为它们的诉讼武器，四处挑起官司，也是为了收钱。
　　但在中国、在亚非拉，不存在这个问题，所以中国手机朝赤道往南的方向走——成熟市场集中在北半球。刘军承认，联想需要加强获取专利，2012年联想智能手机大概取得1，000多种专利。在印度还有可能遭遇地方保护主义的问题，政府扶植本地品牌，不希望中国品牌做大。除了欧洲、美国之外，印度是抵制中国制造最厉害的国家。刘军说：“专利、地方保护主义都是难点，这就是我们为什么要在中国有稳固的根据地再往外扩张的缘故，不能把战线拉得太长。”
　　过去两年，全球手机市场98%以上利润被苹果、三星两家拿走，以前的国际一流品牌诺基亚、摩托罗拉都沦落为三流品牌。在移动互联网时代，他们的技术落伍了。三星生产AMOLED面板，苹果自己设计软件，深入参与面板的设计。如果中国公司不能掌握核心技术的话，只能做低端产品。目前看来，移动互联网涉及的产业还处于爬坡期，技术革新频频发生，这有利于像苹果、三星这样注重技术创新的公司。如果产业进入平稳期，各种配件公司发展成熟，选择多样化的时候，这时就利于善于整合、有成本优势的中国公司，就像PC行业一样。联想的核心问题在于，它本质是渠道创新型公司，公司的基因决定了其在市场上的打法，强在渠道、营销，若搞技术创新，困难重重。它能走得更远吗？联想能像苹果、三星，甚至是早年的索尼那样，用技术创新引爆产业革命？可能在很长时间里，联想还得努力。
　　柳传志说，三星在面板上连续投资了若干年，金额在十几亿到几十亿美元之间。联想投得起吗？联想并购IBMPC业务的时候，账面上是5亿美元的现金流，现在是40亿美元，这有个积累的过程。吴晓波说：“发起革命的公司都是在边缘的、弱小的、不受尊重的公司。过去中国公司是靠生产能力和成本优势建立起来核心竞争力，通过规模获得边际效益。但是，要做一家全球化的伟大公司，需要让技术创新成为核心竞争力。”
　　2012年10月12日，联想在上海浦东举办平板笔记本电脑YOGA发布会，灯光暧昧，衣香鬓影，看起来更像是时尚晚宴。杨元庆穿着礼服，在白色T台上走了几步猫步，观众哄笑起来。事前，魏江雷询问杨元庆助理，能否让杨元庆穿礼服来？对方回答：“他从来没有穿过礼服，也没有礼服。”当天，杨元庆给联想人一个惊喜。魏江雷说：“他能自我革新，我们还担心什么呢？”
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　　温州人将鞋卖到了全世界，每双鞋能赚上几元钱，鞋身上唯一的标识是“Made inChina”；位于成都的富士康工厂，10万名年轻工人为全球制造iPad，上面刻印着“Designedby Apple in California，Assembledin China”。三十年来，中国以廉价劳动力的方式，向世界输出中国制造，并没有什么变化。这个国家，其全球第二大经济体的地位与其在全球价值链里的地位并不相衬。虽然，中国在一定程度上主导全球经济，那是从下游的角度——它在多个行业已经成为（例如PC、智能手机）或者有望成为（例如奢侈品）全球第一大市场。
　　一个大国，不仅对外输出制造品、资本，它还要输出价值观与文化。在商品社会，价值观与文化附载在商品上。美国精神通过好莱坞电影、可口可乐、麦当劳、硅谷、苹果、牛仔裤输出到全球。那中国的好莱坞在哪里？中国的可口可乐在哪里？中国的苹果在哪里？
　　1826年，中国让出全球第一大经济体的位置。美国国家情报委员会预测，2030年左右，中国经济总量将超过美国，成为全球第一大经济体。若是如此，中国将时隔两百年，重返世界第一。
　　在庞大的经济总量基础上，中国有机会诞生真正具有全球影响力的品牌公司。未来十几年，是杨元庆的机遇与挑战：比起其他中国公司，联想离这个目标更近。谢天谢地，联想有一个巨大的本土市场；谢天谢地，联想赶上了移动互联网时代。一位伟大的将军，必然要在一场扭转历史的关键战役中取胜。柳传志说：“我希望有一天，在国外街头随机拍拍行人的肩膀，十个里有三五个知道联想。三星做到了，我们还没有做到。”

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[中港台新闻] 联想离世界级公司还有多远？