为什么太阳马戏团价值15亿美元: 吞火者的涅槃

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吞火者的涅槃：为什么太阳马戏团价值15亿美元

   
作者按：最近，太阳马戏团刚刚以15亿美元的估值被德州太平洋集团和复星集团联合收购，我找出了五年前采访太阳马戏团的创始人及其团队的专访文章。

当人们突然在上海高科技馆的一侧发现一顶黄蓝色相间的巨大帐篷的时候，太阳马戏团已经拉开了在中国演出的帷幕。
在此之前，他们的大帐篷刚在韩国驻扎了60多天，之后将迁徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是训练、表演，再训练、再表演。表演者尽量彼此保持快乐而轻松的关系，然而劳累和疲倦往往会在重复的迁徙中蔓延。有的人在旅途中结婚，甚至带着孩子一起漫游世界。给予这些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不变的大帐篷。
这是个独特的组织形态，他们是世界最顶级的表演团体，也是一个拥有一流的创意机制和运营经验的卓越公司。
很多人都期望能够建立自己的企业，少有人将想法真正变成现实。当机会触碰并撩开你面前的迷雾时，有多少人能够从产业与产业的融合间看到新的商业机会？有多少人能够将这样的判断和眼光落实成一个实际的商业运作？
盖-拉里贝特用了20年时间，从街头的杂耍艺人成为年收入9亿美元的全球文化公司总裁，（这是2010年的数字，在刚刚完成的复星收购案中，太阳马戏团的市值为15亿美元）对于每一个怀揣创业梦想的企业家来说，他的经验值得借鉴。
太阳马戏团拥有庞大的表演团队、复杂的国籍、精细无比而数量巨大的装置，他们在世界各地的城镇灵活漫游，每个演员除了演出之外不关心任何琐事。巨大的票房，强力而有效的推广，敏捷而强硬的市场运营策略，繁杂而多产的产品线路……太阳马戏团拥有整体而细致的全球化扩张战略的实施路线。
很多人将蓝海战略看做是简单的创新概念，实则不然，蓝海意味着你不仅要有卓越的战略眼光，还要有强有力的整合能力。更为重要的是，当你进入蓝海之后，如何才能继续留在蓝海，并且不断地扩大蓝海的领域。对于一个上市公司来说，仅仅拥有细分市场是远远不够的。你需要源源不断的增长率、利润率来支撑未来的发展。
在美国马里兰大学史密斯商学院Gupta教授看来，当人们越来越不愿意一而再、再而三地去看同样的演出时，至少在未来20年，太阳马戏在新市场（中国、印度、东欧、拉丁美洲）的增长是无限的。因为太阳马戏团将马戏团的特性、剧院的特性以及音乐剧表演的特性融合在一起。盖-拉里贝特凭借远见发现了这个市场的未曾被占领的空白需求。同时，他也确保了梦想具有财务上的可执行性，把梦想变成具体的产品和服务。
如何实现从1到100的飞越，在找到蓝海之后？这是我们需要再次询问的问题。如何用有效的机制和管理方式来实现目标？
来自于加拿大魁北克省的马戏团，采取了完全不同的管理方式，却开辟了一条非常顺畅而有效的蓝海航线。

第一道门：重新定位策略重点OPEN the Door
"我相信我们仍然在蓝海之中。"盖-拉里贝特在接受采访时说。这位曾经的吞火表演者在29岁的时候创办了太阳马戏团，二十年后，他拥有了一家年收入9亿美元的国际演艺公司。
他创造了新的马戏表演形式，并一次又一次地寻找到创意火花与商业灵感的连接点。拉里贝特的成功在于将太阳马戏团突破了传统娱乐业的范畴。
有人用"梦想的领地"来形容太阳马戏团，拉里贝特为千百人创建了梦想的领地，而他也最终实现了自己的梦想。

吞火者：记太阳马戏团创始人及CEO盖拉里贝特
"我曾经沿街卖艺，使尽全力维持生计，"在年初安永全球企业家年会上，太阳马戏团创始人及CEO盖-拉里贝特（Guy Laliberté）如是说，"我从未上过任何商业培训课程，但是我今天站在了这里，我追寻到了我自己的梦想。"

辉煌的吞火者
1983年夏季表演大会在魁北克演出。盖-拉里贝特在财务上大获成功，他从中发现了自己对于创意和商业的灵感融合。
"我们第一年亏了一点儿，"在拉里贝特看来，"大约1万美元左右。但是我们在第二年就可以把它赚回来。"根据太阳马戏团的初创伙伴吉列-斯特克鲁瓦的说法，盖-拉里贝特决定把这次合作的艺术活动变成一个赚钱机器。"在1982年，可以免费进场观看表演。到了1983年，如果要进现场观看的话，就要付1美元。我们有个大篷，如果你想在大篷内观看艺人表演的话，那就得付两美元。"而实际最后观众付出了5美元来观看演出。
在此成功的基础上，魁北克政府答应再给他150万美元，要求他主办一场演出来作为魁北克450年庆典的一部分。盖-拉里贝特将他的创意命名为"Le Grand Tourdu Cirque Du Soleil"（太阳马戏团大巡演）。当时政府委员会仅仅答应给盖-拉里贝特90万美元来制作巡回演出，而盖-拉里贝特希望能够拿到110万。于是他和吉列一起，制作了一个灰黑色的帐篷样图，告诉委员会90万美元只能有灰色的帐篷和一般的表演。随即他们又拿出了色彩鲜艳的蓝黄色的帐篷图样，告诉委员会，如果给他们更多的钱就会得到这样的表演效果。最终委员会向盖-拉里贝特屈服了，他得到意料之中的110万美元。
这场演出获得了巨大的成功。尽管马戏团的第一场演出仅仅获得了4万美元的收入，随后却为他带来了150万美元的合同收款。他们在加拿大各地巡回演出，一直到1987年拉里贝特开始了他第一次冒险。
那一年盖-拉里贝特决定将他的马戏团带到洛杉矶的艺术中心表演。这次迁徙花光了马戏团所有的现金。如果演出不成功，他甚至没有钱买车票回到魁北克。但这次冒险将马戏团带进了新的领域——巡回演出，这建立了一个公司的基础。
第二次冒险在拉斯维加斯。当时马戏团通过巡回演出赚了不少钱。有人从拉斯维加斯打电话给拉里贝特，问他是否愿意在赌场旁边的旅店里固定演出节目。拉里贝特答应了，他们排练了新的节目，悲伤和忧郁的旋律第一次进入一向以快乐为诸元素的马戏表演之中。这一独特风格差点被酒店威胁停止演出。尽管如此，拉里贝特还是神采飞扬地告诉酒店老板，"赶快开张吧，全城的出租车都会因此牢牢盯住你的大门。"事实确实如此，拉里贝特不仅仅因为创作新的剧目而获得艺术上的突破，也因此开辟了一条丰厚的现金流。现在，太阳马戏团在数个酒店开辟了固定演出点，太阳马戏的活动经理透露，下一个新的市场就是澳门赌场。

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第二道门：注意力从竞争对手到另类选择
《百万大决策》的作者詹姆斯·索诺维尔基曾经说过，要得出良好的群体决策得具备四个条件：建议的多样化——每一个人都有一些私有信息，即使是一些对已知事实的反常解释；独立性——人们不会因为别人的意见而改变自己的意见；分权——没有人被强制性地做事情；汇聚——一种使得个体判断成为群体决策的机制。
太阳马戏团的创作机制与这四个条件惊人吻合。马戏团的建议范畴非常广泛，不仅包括创意团队的成员，还包括在世界各地巡回演出的表演者和幕后工作者。他们每年设定一系列关于创意想法的"工作坊"，定期召集大家畅所欲言。更有趣的是，他们还雇用很多临时加盟者，他们可能是某个流派的艺术家，或者最新科技技术的发明者，他们的加入给予创作团队更多的想象空间。
但是，创作团队的独立性不会受到任何形式的影响，正如那张结构图所显示，太阳马戏团的组织结构几乎是"纯平"的。每个人负责属于他那一部分的创意和制作，在整个创作过程中没有干涉、压制或者随意窜改的可能。每个创意者都在自由地发挥自己的天赋。
但在决策的时候，这个过程变得极端的汇聚。拉里贝特在创作机制中起到了关键性的作用。他成为一种标准，一个尺度。因为他对于细节和品质的要求，整个太阳马戏团队在一种战战兢兢、如履薄冰的状态下奔跑。但这种压力并非来自于行政的组织压力，而是一种共同的对于超越极限的要求的认同。


模糊的本能
不管是模糊创意法，还是最危险的"交货瞬间"，太阳马戏团的创意机制证明了这一点：无限地突破自己的极限，才是创新的唯一特征。
太阳马戏团的创新方式都来源于实践最为迫切的需求。"有时候甚至是被逼无奈之举。"太阳马戏团"神秘人"剧组的艺术总监Sean Mckeown说。
比如说，他们首创了用绘画的方式来表演马戏。这个想法来自德拉贡，他是太阳马戏团最早引进的戏剧导演，他将戏剧的元素带入到太阳马戏团中。然而，一旦将马戏节目作为戏剧来看待，出现的问题就开始让德拉贡恼火了。当时的马戏表演很难用语言来表达剧情，但是如果演员不说话，那么剧情的延续和发展都受到了极大的限制。
德拉贡最后决定用一种"绘画"的方式来表现创意。"我们真的建立了一些具体的方法，来重新创造人们现在熟知的太阳马戏。"德拉贡说，"作为导演，我不得不学会如何让不是演员的人善于言谈、适合舞台。在太阳马戏团初创的时候，我们都在学习，没有人知道该怎样创作一出不用语言打动观众的演出。"德拉贡从视觉艺术中找到了方式。他发现，绘画虽然没有语言，但依然能够感动观众。马戏团的演员通过表现一幅又一幅画的模式，来表达整个戏剧所要传达的含义。
创意团队采用绘画途径的另一个原因是，在马戏的设计中，必须包括一系列的杂技表演和一些并非杂技演员的演员。绘画的形式，让整个团队的界限不是那么明显，演员与演员之间的互动显得更为本能而自由。这是"绘画"创新带来的价值。
在此后的时间里，太阳马戏团一直沿袭着这样的创作方式。创始人盖-拉里贝特提出了框架，最初的合伙人之一佛朗科提出想法，然后创意总监会看到相关的东西，其中的一个创意团队成员会根据佛朗科的想象画出图像。创意成员会画出500个角色来，而佛朗科从中挑出60个角色。或者，在看到图像的时候，他会说："看看这儿的胳膊，根据这个胳膊创作一个角色吧。"然后创意成员就把它画出来，而且自己也总是对结果感到很惊讶。
"我们总是从一个想法开始着手，"一位创意团队成员从自己的角度描述了这个创作过程，"我们边工作边创作。如果我们得到了一些似乎合理的东西，我们就回家，然后有人画角色，有人画布景，而佛朗科继续研究。这只是分工不同，并不是说我们整个创作过程都会跟着一个想法走。"可以说，太阳马戏团的创意模式，遵循一种模糊本能的原则。
"我们的方式从一开始就很不一样，"Sean Mckeown说，"我们没有剧本，我们开始的时候是一系列的杂技表演，我们知道这是演出必需的一部分。很少会有什么一定要加入的东西，因此是非常自发性的。"太阳马戏团的创意总监布鲁克称之为"模糊本能".这一模糊本能的想法，很难用语言来形容。就像他们开始创造一出新产品时的心态一样，他们认为有一个通用的模式，可以让他们的表演与观众产生共鸣。他们追求创造一种能够打动全人类的产品。而创造这个产品的方式就是通过自由地探索各种想法和情感，通过绘画、阅读、讨论等方式，创新团队可以获得一个组织性的想法，将创意过程的其他部分都联系在一起。


创新的节奏
当然，在表演排练之前，并非所有的事情都是虚无缥缈、充满想象的。严格的流程和时间压力，让这个火花四溅的过程充满了节奏感。
在一个新剧目诞生之前，导演们会与创意团队一起，探讨整个演出的主题和意义。市场部门会拿来观众的调查数据，那些数据往往会让他们了解到对于特定的主题人们的关注热点和兴奋区域。而这些并不能成为创意团队判断的完全依据，他们用另一种情感诉求方式，在确定一个故事之后，就去了解他们的布景会是什么样的，在布景的设计下研究剧本，并且安排如何设置演员。这些讨论都将在排练前完成。来自各个部门的创意团队成员在充分考虑到各种可能性后，就开始迅捷而详细地安排演员的训练和演出。
"这样的安排很少会让演员之间发生什么不开心的插曲，或者意料之外的事情出现。"太阳马戏团另一位创意总监迈克尔-克雷特说。
回溯过去20年的经历，太阳马戏团的创意团队并不认为自己具有先见之明、创造了新的马戏形式。"人们可能觉得我们开始再次创造马戏，然后我们就只是这么做了。但是事情不是这样发生的。我们只是一群疯狂的人，很想做些事情，然后慢慢我们认识到了现代马戏可以做成什么样子。"他们从一开始就明白新产品创造的本质是什么，从一开始就明白市场需要什么。而且在创作团队成员心中，他们从来没怀疑过自己会成功这件事情。"我确信，而且完全相信演出会成功。"佛朗科说，"尽管有时我们意见不一致，但盖-拉里贝特总是信任我在做的东西。"


突破极限
创意团队常常遇到的最大障碍是时间的压力和成本的限制。创意团队的摇摆和不确定性经常会导致与财务及执行部门之间火药味浓重。而从表演演员走过来的拉里贝特，却非常乐意看到这种"模糊"状态。
"我总是很亲近那些创作人，因为我本身就是创作人。"他说，"我知道创作过程是怎么回事。我得选我信任的人，给他们创造一条明确的、没有障碍的途径。因为我对他们有信心，我知道我做的决定是正确的。" "我赞成在工作中不断进步的想法，我相信我们能到达我们想去的地方。"他说，"虽然我知道单从戏本身来看，我们不能和其他马戏竞争。我这么做，是因为我知道我是有一定安全感的，我们每场演出都由很多不错的戏组成，我把它们称为是"杂技骨架".所以我和自己说，即使我们在布景或艺术层面上犯了一些错误，我们还是有很好的戏，至少有些让人惊喜的东西。"这样的态度在创作新剧的时候表现无遗。在开始的时候他会组织创新团队，做出整个杂技的骨架，说明大致的前进方向。因为他长期在全球旅游探索，他迫切地需要知道观众想要什么。
当排练到了一定程度，他会到彩排的现场看演出，然后在观看之后，提出自己的修改意见。他常常会对某一个杂技的表现不满意，会要求看上去更加惊险或者刺激。有时候他也会发现演员在某个层面的失误，音乐和道具是否简洁动人也是他关注的焦点。
根据修改意见，整个表演团队会进行第二次修改。经过第三次修改之后，真正的首演开始了。拉里贝特会与整个公司的创意团队——现在的人数大概有500多人，以及参加表演的演员的家人一起，欣赏完整的演出。
"他的贡献占10%，开头5%，结尾5%.这10%就决定了演出会不会成功。"太阳马戏团的创意团队成员们对此毫不怀疑。
拉里贝特也认为自己是一个创作型制作人，而非只是商人。"这主要是用新鲜的眼光来看整个过程，"他解释说，"我可以更为客观，因为我不是每天都参与。有时候，我可以看到我们偏离了开始设定的一些目标，我觉得我了解引起公众注意的技巧，所以对此我经常有些话要讲。如果演出过于诗意了，我会说的。"让整个创意团队胆战心惊的是，如果觉得排演的效果不符合预期的话，拉里贝特不怕在最后一分钟进行重大的改变。剧目Lavrik就是这样，每次拉里贝特到排练厅看彩排的时候，每个演员都会非常紧张和困惑。因为很有可能拉里贝特就会在最后一刻决定取消某个表演，或者要求重新加入新的杂技项目。最为激动的时刻可能是首演的当天晚上。那个晚上，拉里贝特会最终认可所有的表演，接下来的内容就是严格地执行表演的内容了。
另一个典型的例子就发生在1998年下半年制作La Nouba的过程中。离首演没几天了，拉里贝特看了一次彩排，然后他觉得演出不够劲爆。为了改变这一点，他决定要加入一场自行车杂技表演的戏。这最后临时性的加戏把整个演出的时间分配和架构都改变了，使创作人员和演出人员几乎没时间调整，但是创意团队还是做了调整。
当时距离首演就剩下7天的时间。马戏团的标志性建筑巨大帐篷已经搭建完毕，表演者在帐篷里已经熟悉了整整一个星期，而这时，骑自行车的表演者还不知道在这个世界的哪个角落。
太阳马戏团有一个很大的数据库，囊括了当今世界上所有优秀的创作人员的资料，清晰地记载着每一位创作人员的风格、技巧，当一个节目策划出来时，便在资料库搜索，选定合适的人选。
负责数据库的人员迅速展开行动，他们要从全球联网的数据库里找到一个能够担任杰出表演的骑车者。导演待在黑暗的小屋里一盘盘地看录像带，每看中一个人，这个人的资料就会迅速被送到数据中心，中心的工作人员将立即展开联系。
终于，在两天之后，他们从法国找到了一位符合拉里贝特要求的表演者。当载着这位表演者的飞机降落在当地时，已经距离首演不到三天时间。在这三天里，这位表演者开始熟悉现场，与伙伴磨合，并有专职人员为他裁制服装。
首演的那一天，观众们在舞台上看到了骑车表演者的精彩节目。
对于创意团队来说，拉里贝特的想法和改变就是最终执行的标准，最初确定的表演时间也是不可更改的一条金线。而创意人员所能做的，就是在时间和成本的限制下，无限地接近拉里贝特的要求。那就是他们的目标。


No Star
在太阳马戏团当中，艺术总监Sean Mckeown是一个独特的角色。他不仅仅需要保证每一场演出的质量，而且还需要及时地发现问题，将演出的效果不断地推向新的高度。这并不是一个轻松的工作。
见到Sean Mckeown的那一天，他正在繁忙的开会历程之中，"我每天要开无数的会议。会议用来讨论当天的表演是否有问题、如何解决。"Sean说，每天晚上他站在观众席的最后一排用一架小型的摄像机录制演出。
在他看来，太阳马戏团已经从一个传统马戏团演化成为多元的艺术表演，创新机制已经非常稳定。冒险、知识的积累和拥抱改变是太阳马戏团创新机制的核心。
Q：在你看来，什么是太阳马戏团创新机制的核心？
Sean：知识的积累、冒险还有拥抱改变是我们创新的核心。太阳马戏团的最大财富来自于多角度的知识积累，团队的创意首先来自于对世界各地的人敞开怀抱。我们与全球很多创意团队合作。孤立而封闭的状态很难产生创意，我们相信创意来自于合作、冲突还有对立。我们在创意阶段还有巡演执行的阶段都充满了争吵，几乎每天如此，我们喜欢这样的状态，冲突才是新想法的关键所在。
而且非常可贵的是，我们也非常乐意接受改变。改变并不可耻，很多时候，我们很乐意说服别人或者被人说服。我们每个人都乐于拥抱改变。
而且，创意并非仅仅是创意团队的事情，很多时候，工程师、厨师或者道具师都可以参加我们的创意大会。
我们每年都有两次主题"工作坊"，每次都围绕创意的主题。全球5000多员工都会收到工作坊的邀请，到总部参加主题活动。而这种方式，能够让所有的人聚集，交流见闻，发挥自己的想象。这是我们拥抱创意的一个部分。
Q：你们如何挑选那些你们需要的艺术家？
Sean：我们先看各地表演者的录像带，我们在不少地方有合作伙伴，比如在中国，我们与CPAA合作，四个可爱的扯铃的女孩子就是他们推荐的。然后我们还会在世界各地举办选秀活动，我们侧重于观察他们的技术和身体潜能。我们会邀请他们到总部来接受进一步的训练。这个训练可以起到两个作用，一是让他们发现自己，另外我们可以看看他们是否适合与别人合作。前者很有意思，我们常让一个运动员幻想自己是一个蝴蝶或者叶子，然后表达自己，他们很害羞，但总会跨出那一步，最终找到表演的信心。很多人习惯了运动员听口号的训练方式，让他们自由地表达自己总是很困难。但是，自由的表达是太阳马戏团的精髓。
另一方面，合作很重要，每场演出都是一次数十人的合作表演。我们有句口号：没有明星（No Star）。所有人都是为最终的演出产品服务的。不管是拉滑轮的技术工人，还是演唱家，他们都知道那个绝美的演出是他们的工作。
Q：你们的表演每天都一样，还是会有变化？如果有变化，你怎么来保证演出的整体质量呢？
Sean：两种情况会出现，第一，如果是创作新的剧目，我们会启用完全新的团队，而不会说，以前的一个剧目不错，那么全班人马再创作一个新的剧目。通常的做法是，他们都在我们的数据库里，每个导演、剧作家、音乐家的擅长领域与兴趣等等都非常清晰，我们按照确定的主题方向来挑选团队成员。
第二是在平常的巡演中，我们不允许任何变动发生。因为变动就意味着系统的变革。比如说，我们希望玩"德国轮"的表演多几个动作，那么就会牵扯到灯光设计、技术方案、音乐、换衣服的时间等等工作流程的变化。但是有时候在反复讨论下我们也会加入一些变化，一般都是在确认了改变将带来新的进步的情况下。我们愿意改变，也乐意冒险，但是一定要保证安全，也要保证整个流程顺畅。
我听到人们开玩笑说我们只是在重复同样的事，但事实上当你有了新的关注点、对工作新的兴趣，或是在学新的技艺和把戏上遇到了挑战，这些都会提升、保持你对工作的动力。
Q：当面临时间的期限和成本的压力时，创意部门是否有应变的措施？
Sean：我们从来不允许忘记时间。一旦我们确定了时间表，那么一定要执行下去，绝对不能延迟。
成本并不是创意的障碍，它是推动力。我们总是希望把布景弄得很唯美，演员的服装在彩排的时候也会根据设计师的要求不断更换。我们的服装设计师每年去巴黎和米兰参加时装表演，去搜寻最时尚的布料。我们总是希望做到最好，有时也会面临预算的挑战。我们不是简单地选择便宜，而是选择能够既便宜又好的方案。不要认为这不可能，方法总是存在的。比如说，我们的衣服非常昂贵，经过了精心的设计、独立的染印，全部手工缝制。但是我们仍然在努力地缩减成本，我们往往会储存大批的布料，用来每年的印染。


在限制中跳舞
"如果我们的声音或灯光技术让观众注意到了，那肯定是哪里出了问题。"Larry Clark，《神秘人》剧组技术总监，他担负着表演中所有的电子仪器、音乐、音响、灯光、吊索等技术小组的管理工作。
这位"神秘人"剧组技术方面的最高权威有一句名言：技术效果的好坏不看成本的高下。高成本的技术投入并不能产生优越的产品；而往往低成本的制作却能让人惊艳——关键是人在技术中的决定性作用。
"如果你希望能够抓住观众、触及他们的灵魂，你需要再往前走几步"
Q：技术如何对表演产生影响？技术是区分表演好坏的主要原因吗？
Larry：无论科技进步到任何程度，你无法否认，任何一件产品的关键因素都是人。你可以通过完全没有人类因素的科技手段来尝试一些有趣的事情，比如你可以去科技馆，感受技术带来的快乐和惊喜。但如果你希望能够抓住观众、触及他们的灵魂，你需要再往前走几步。
我们诚然使用了一些最为先进的技术，但最重要和实用的技术反而是一些旧的技术。比如，划船、漂流等等，都告诉我们如何去做最基本的运转。我们更关注最基本的人类行为，它往往描述了最原始的动力原理。比如说，在表演中有一个传送的动作，我们用吊绳把演员从前台送到后台，非常的顺滑平稳。这里就用了很多古老的滑轮的技术。所以高技术并不能保证为人们带来心灵的震撼，只有人的表演才能达到那样的效果。人们现在总是说，电影已经被技术革命了。这很无奈，电影因此失去了它的个性。但是在表演中，我们依然坚持，因为我们始终相信：只有人的本质才能带来在表演中与观众产生的共鸣。
Q：如何让技术在表演中发挥最大的作用？
Larry：技术与表演的联姻——二者水乳交融、浑然一体才会打动观众。我常常挂在口边的一句话是：如果我们的声音或灯光技术让观众注意到了，那肯定是哪里做得不好。技术的作用是创造一个完全绝对的环境，让观众能够感受到身在其中的经历，而不是去凸显。
同时我们与一个数字软件公司也有合作。他们给我们提供的技术可以让我们完全重放之前的演出数据，每个声音、音轨、灯光等等因素，都可以重复放映。这会让一个演奏者对于音乐的理解更为充分。总的来说，这些技术的作用是让我们能够利用强大的电力和音响的设备来达到最终更强烈的效果。
"但是我们可以看得更远一些"
Q：作为技术总监，如何实现技术的创新？
Larry：我们的设计团队配合合作公司的专业人员来做这些事情。我们经常在一起开会，然后他们彼此询问想法以及对现场要素的感受，比如对灯光、方向和色彩的感受等。我们通常的答案是：这很好，但是我们可以看得更远一些。当我们决定使用一个新技术的时候，要反复考量技术是否稳定可靠、有没有更多的新的表现方式。
无论从哪个层面，我们都欢迎新的想法，我们招募来自各个方面的人才。那些有趣的新想法就像舞台上鲜活的灯光一样，会在你面前闪烁和跳跃，让你无法漠视。我在这里已经工作了20年，所以经常会跟自己说，会不会我看问题已经模式化了？所以我大概比那些年轻人更加希望能够从别人那里获得新鲜的想法。
虽然我担任着技术总监，但我认为最精彩的演出是使用技术最少的部分，纵然技术的创新在其中起到了一定的作用。让我记忆深刻的是我们在拉斯维加斯的演出，那么多人开车鱼贯而来。那场演出是我们技术含量最高的一场，有世界上最新的光电效果，有烟雾弥漫，有巨大的水箱在舞台突然出现，然后瞬间消失，舞台可以随意扭转？？但是，你猜？最后给观众留下最深刻印象的，还是演员的表演！是他们对情绪、生命、性格、意义的表达，这些才是与观众内心里共通的东西，你不可否认。
Q：在你看来，创新的关键是什么？
Larry：创新的关键就是学会做梦。当你需要看到其他人看不到的东西，你有了新的点子，你就离创新不远了。我的工作是技术支持的工作，但这个工作的关键在于，你要让表演最终实现，而且是以最好的方式。但是在金钱或者时间的压力下，我们可能会说，我们需要更多的钱或者更多的时间，才能做到最好的结果。
更快、更好、更便宜不能三者同时并存。以前我并不相信这种道理，20年之前有人对我说，我说我不相信。现在我依旧在试图说不，同时我也会依据现实的要求来做了。
Q：如果团队中出现意见不一致，你会采取什么样的管理方式？
Larry：哈哈，我们几乎每时每刻都在争吵，包括我。我们蒙特利尔的总部有专门的市场销售人员去收集观众的信息，把这些五花八门的信息带回来。然后就开始引爆争吵，因为人们从他们各自的见解和经验来看，对这些信息背后的原因和解决方法的认识都不尽相同。比如音乐部门会对我们的技术创新有不同看法，但是不管如何，我们的流程始终是首先由创作团队进行创作表演，然后再由我们的执行团队去实现。这是两个截然不同的阶段。
我觉得争吵无须管理。等你沟通好了，争吵就自己消除了。我们也有交集，我们最大的交集就是几乎每天都是在为如何表现而争吵。在与他人的磨炼里，你也能发现问题。就像在学校时从书本学习与从老师那里学习是完全不一样的。从书本学习，你只会知道原理是什么、仪器的操作流程是什么。而当有一个人站在你面前教你的时候，你能真正明白，为什么要这么做，为什么要在特定的时间点做到。所以我一直强调：如果要技术发挥作用，最关键还是人的表现。
Q：你如何考核你的团队成员？
Larry：我们考核每个人。比如我，我的工作不是去参与演出，而是去监督整场演出。我需要确认每个技术人员是不是在他们的位置上，但是人太多了，我不可能一直盯着一个人来观察她的工作效率。我的技术团队有26个人，他们每个人都还有一个特殊小队，他们有自己的培训流程和自我反省的机制。而我的选择就是，选择雇佣那些比我聪明的人。
因为在我的范围内，我只能把自己熟悉的技能发挥到极致，而如果我希望能够集合所有的力量来做好工作，我只雇佣比我更聪明的人，他们拥有更多的知识，更了解技术。所以我真的很希望我的团队成员能够比我学习更多的知识。
尊重他们的做法、尊重他们的知识，这是非常有用的方式。我需要他们去尊重他人的想法，尊重整个团队而不仅仅是自尊。人必须要成为比他更强大的团体中的一员。每个人都是从自己的山谷里爬出来的，各自独立而互相不熟悉，你需要学会相信，在你的团队里，一定有人比你强。然后你才能从那里学习到东西，能够从中获得回馈的信息。我每天都在学习新的东西，那都是我昨天并不了解的东西。我相信在我生命中的每天都是如此度过，所以我非常庆幸。
Q：技术总监总是会面临成本的压力，一般你如何来应对？
Larry：首先你要承认这是现实，现实需要你在限制中跳舞。我们唯一拥有的就是人的能力，我们需要在限定的时间、限定的预算中，达到自己的目标。我曾经看过一些演出，他们的成本非常低，但是他们依然非常出色。我甚至也看过不需要成本的表演，那个聪明人用自己父亲的旧汽车作为现场元素来做一些表演，这个演出令人印象非常深刻。为什么？因为他们的表演背后是激情，他们展示出来的是他们对于生命的理解，然后也会给你带来很深刻的认识。
我们通常不会说，我要买最贵的设备，要最高的预算投资，不能那么做，那样做你显然迷失了自己的职业发展方向。你需要做的是，从设备预算中找到最重要的价值点。比如说，你花了5000美元买一个设备，关键是你最终从中获得了什么，你如何来判断你得到的价值。这不仅仅是你买了一个设备，而是说，你用5000美元买了一个设备，它可以用5年。
所以要从中找到你的投资带来的价值，明白你的投资的界限是什么。我的主要工作就是让人明白，钱投在这里，我们会看到价值产生于哪里。


梦工厂后方：活力中想象，警觉中关注
太阳马戏团的大帐篷每个夜晚上演着狂欢的剧目，每个白天静悄悄的如同一出哑剧。
在太阳马戏团，人们更愿意用"开心"的方式来达到协调。"我们的演员很容易疲惫，日复一日的表演，内容完全一致，但他们需要保持最高的情绪状态去渲染观众。我们的做法是让他们保持新鲜的那股劲儿。周六时，我们会让他们跳康康舞，哈哈，让他们快乐一下。"剧目总经理Rob说。
让团队成员开心是工作继续的保证。"只有每个人快乐和开心，让他们从内心接受这样的工作方式，才是我们的目标。我们从不强制他们去做什么。"如果人们自愿做出他们的决定，来与大家统一和协调，那么就会达到有序和高效。大篷车里的组织运行方式便是如此。每个成员都以制作出最优秀的产品——演出为宗旨，尽可能地遵照原有的框架来执行。每个表演者之间、每个队伍成员之间的工作界限非常清晰，流程制定得详细而周密，每一个步骤都有独立的人员来承担，但是同时他们之间并没有冲突的竞争关系。
"竞争"这个公司内部常用的词汇在这里消失了。熟悉太阳马戏团的东方演艺总经理Winnie说："他们之间每个职位都没有竞争关系，你会很惊奇地发现，他们彼此的工作是平行的，只有合作，没有竞争。"因为每个表演者的角色不同，每个后勤人员的职责不同，所以他们之间没有碰撞，只有自我激励，是否可以做得更多更好。"时间长了，你会发现，不同的人会有不同的习惯和想法。但非常重要的是，他们都希望受到尊重，如果彼此尊重，那么所有的问题都不是问题。
1985年，大卫-霍伯斯坦在其一本关于奥运划船赛事名为《划船者》的书中写道："当大多数划桨者谈论他们在船上的精彩时刻时，他们更多的会说到那种配合默契、齐心协力的划船的快乐，而不是去赢得比赛。那时，赛船似乎飞离了水面，就好像荡秋千一样。"当一艘船开始飞的时候，它似乎就会拥有无穷的力量。赛船上的八个选手步调一致，融为一体，就好像只有一个选手以最好的速度和最好的力量在划船。太阳马戏团就在尽力地营造他们想要的"秋千".秋千的组织结构是《十一罗汉》与《教父》的结合。太阳马戏团的每个产品团队都是从世界各地聚集到一起的，为了一个表演的节目而努力。因此他们可以完成所有任务需要的技术，并且有巨大的发挥空间。但同时，他们又同时与拉里贝特签订了合约，所以他们不需要像《十一罗汉》那样去花费精力探测合作伙伴的目的，只需要彼此快乐地将合作进行下去就可以。
比如，后台总监老Ben.他的任务就是有条不紊地让135名演员明白晚上上场的时间和位置，让数千条裙子挂在定制的位子上，让每个微小的道具都各就其位，原因就在于，他懂得如何让后台转起来的秘籍。
"把每幅画面展示给大家看。"老Ben说，"你要确认每个人都知道你的安排和想法，然后他们才能知道如何去做。要制定严格的时间表，告诉演员，他们应该在那个时刻做什么，应该待在什么位置。整个工作就是把所有的计划、所有的细小的步骤整到一起。它并不难，但是如果你希望所有的环节都不出错，那么这就是个很有难度的工作。"而拉里贝特也并非是完全意义上的教父，他更多像一个创意推动者，并不与他人孤立，正相反，他投入团队之中，大量授权，仅在最初预算和最后出产品的时候，做一些评判。这样的组织因此充满了活力和想象空间。同时因为时刻要为自己的创见负责，每个人也承受着执行的压力。"你需要广泛的警觉和关注，因为你所有的重心都在表演本身。"


第三道门：新的航海蓝图
以拉里贝特的性格而言，自由和冒险从来不是两个罕见的元素。
拉里贝特的第一次冒险，花光了马戏团所有的钱，却将马戏团从偏僻保守的魁北克带到了洛杉矶，站在了一个全新的发展平台上。第二次冒险，拉里贝特论证了固定演出的可能性，将演出带到了赌场和剧院，由此一条平稳的现金流产生了。第三次冒险是与哥伦比亚影业公司的合作，拉里贝特敏觉地发现自己的地位正在动摇，而创作的主动权被放到了别人的手中。这次拉里贝特警觉抽身，正是这次的谨慎才带来了后来马戏团独立创作的品质保证。后来的数次尝试甚至不能被称做冒险。
拉里贝特开始进入成人表演的领域，开始将视觉放在更为细分的市场中。拉里贝特还将奢华的演出与神秘的私人会所气氛相结合，在豪华游艇上、SPA会所开始了表演。此外最为大胆的是，拉里贝特开始逐渐扩大全球市场的进攻脚步。从加拿大到欧洲、从美国到日本等近百个国家的城市，直到这一站的中国上海、下一站的中国澳门，拉里贝特开始进入亚洲市场。
据了解，拉里贝特已经接受了私人资本的投资。而这将成为太阳马戏团进一步翱翔的强大助力。"在太阳马戏团，每天晚上有近50个节目正在上演，我们的表演者不管是否思念家乡，或者劳累疲乏，他们依旧与我站在了一起。所以未来的马戏团的成就来自他们，而并非我。"拉里贝特说，"在未来我的设想中，太阳马戏团将突破已有的娱乐形态，它将与所有可能的平台相结合，那才是我们未来的发展。"价值创新——规模扩大——成本降低，这是太阳马戏团已然形成的发展轨迹。尽管拉里贝特的性格决定了太阳马戏团天生爱好冒险和挑战，而对于一个细分市场的领先者来说，四处寻找扩大疆土的机会也是必然的选择。
当你处于蓝海的时候，你需要给自己找到继续留在蓝海的理由。


拉里贝特曾宣布，2010年拉里贝特投入在创新上的成本是5.6亿美元。他每年要将所有利润的70%用于第二年的创新产品。
拉里贝特为什么要选择如此高的比例创新？为什么要如此迅速地扩张领土呢？
对话：高成本？低成本？
价值创新是低成本的途径———钱·金INSEAD商学院教授、《蓝海战略》作者
价值创新是对执行策略的一种新思考方式，而这种策略能够创造蓝色海洋和脱离竞争。重要的是，价值创新可以不理会竞争本位策略最通行的教条：价值─成本交换（the value-cost trade-off）。传统思维认为公司可以用较高的成本，为顾客创造更大的价值，或用较低的成本，创造合理的价值。这种策略让人必须在追求差异化或低成本之间做选择。相形之下，企图创造蓝色海洋的人是同时追求差异化和低成本。
太阳马戏团创造的娱乐经验，根本核心就在于同时追求差异化和低成本。太阳马戏团同时提供马戏团和剧场精华，淘汰或减少其余的一切。它提供了空前功效，并创造出蓝色海洋，也发明了一种新的真人娱乐表演形式，而这种表演与传统马戏团和剧场都有显著不同。与此同时，借着取消马戏团许多最花钱的做法，比如开销最大的动物、高成本明星，作业成本大为降低，同时达到差异化和低成本的目标。太阳马戏团更巧妙地根据剧场票价制订门票价格，把马戏团业的票价提高几倍，可是仍能吸引习惯了剧场票价的大批成人观众。
因此，价值创新不只是"创新".这关乎涵盖公司整个作业体系的策略。要达到价值创新，公司必须把整个作业体系定位于为顾客和公司达到价值"跃进".如果没有这种统合性的做法，创新仍将与策略核心脱离。
在红色海洋，从事差异化必须付出代价，因为各公司都秉持相同的"最佳做法"（best-practice）法则从事竞争。在这种情况下，公司的策略选择只有追求差异化或低成本。但是，在改造主义世界，策略目标是打破现有的价值─成本交换模式，创造新的最佳做法法则，并因而创造蓝色海洋。
高成本是差异化的必然代价——陈劲 浙江大学商学院教授
很多企业都在叫嚷着同时实现差异化和低成本，我以为对于企业而言，这有一个先后顺序的过程。先差异化，后低成本！差异化实现产品创新，而产品创新要通过工艺创新、流程创新种种来实现，这些过程的实施是不可能以低成本为基础的，相反需要大投入完善这些过程。待到这些创新都发展得比较成熟，才是低成本运营的开始。
比如福特汽车的生产平台调整，一开始是以非常高昂的代价进行的差异化，为的是将汽车设计家庭化、欧化，并融合日系特点。当生产平台运行成熟，磨合顺利，厂商才开始考虑各种车型生产平台的共享，提高产能，提高每班生产效率，降低成本。即便对于大型企业而言，差异化和降低成本都是两件同等重要的大事，急功近利地同时采取两个大行为会有极大的危机，有先后逻辑顺序地完成这两个步骤才是正途。
我们也许没有看到太阳马戏团高代价搞差异化时的初始阶段，只看到了它现在的差异化、低成本并行。
太阳马戏团将很多原本是马戏之外的戏剧因素融入，是一种横向的产品技术创新，太阳马戏团只是把已知的技术点从不同的领域挑拣，整合在一起。它因此更多地占有了市场份额。这种创新直接为其市场推广做了完美镶接：根据戏剧演出的票价确定自己的门票价格，并进行战略分级，直接锁定不同层面的观众群。
Eric von Hippel曾提出个概念叫创新民主化，我不认为太阳马戏团的这种横向创新是一种"拍脑袋"的行为，他们一定是让客户直接参与、进行了若干代价高昂的试验后，确定这是一条可以实现差异化的道路，然后走了十几年，越走越熟练，越走越低成本。